ZKV – Zielorientierte kennzahlengestützte Versicherungssteuerung

In der Vergangenheit war es üblich Kennzahlen oder auch KPI’s zu entwickeln, die rein aus den Ergebnissen und der Feder der Controlling-abteilung stammten. Planungszahlen aus dem Controlling sind bei Versicherungen meist die Grundlage des Inputs für Risikomodelle.

Wenn der Controller meinte, dass die Kennzahl hilfreich für das Unternehmen ist, wurde sie in einen Report aufgenommen – auch wenn diese Kennzahl ein „Abfallprodukt“, soll heißen: nicht explizit danach gesucht bzw. gefordert – sondern per Zufall ermittelt, war. Unabhängig auch davon, ob sie je bewusst gelesen oder gar zur Steuerung genutzt wird.

An Kreativität der Controller fehlt es hierbei nicht. Dies führt dazu, dass Vorstände und CFOs mit Zahlen zur Steuerung überschüttet werden und in vielen Fällen den Hintergrund der eigenen Finanzdaten überhaupt nicht mehr verstehen.

Der Grund liegt eben oft in der mangelhaften Aufbereitung des Zahlenmaterials, einer fehlenden Zukunftsorientierung, Prozesse die Aktionen auslösen und eben Klarheit für alle Beteiligten: wer macht was, mit wem bis wann mit den ermittelten Zahlen? Und vor allem: Warum muss bzw. soll mit den Ergebnissen etwas getan werden?

Bemerkenswert ist, dass Untersuchungen zeigen, dass das Thema Reporting-Erstellung einen Großteil der Kosten im Controlling ausmacht, die generierten Berichte dennoch nur selten wirklich etwas bewegen oder gar steuern.

Neben der anhaltenden Niedrigzinsphase und der steigenden Volatilität der Geschäftsentwicklung verlangen insbesondere auch die neuen regulatorischen Anforderungen von Solvency II nach einer Weiterentwicklung der Steuerung von Versicherungsunternehmen. Die grundsätzliche Frage muss unseres Erachtens gestellt werden: Welche Kennzahl benötige ich als verantwortlicher Manager zum effektiven und werthaltigem Steuern des Unternehmens für die Zukunft? Und nicht, welche Kennzahlen haben wir zur Verfügung und versuchen das Beste daraus zu machen. Wenn etwas geändert werden soll, muss zunächst die Grundlage als Basisausgangspunkt verstanden werden. Prozesse müssen analysiert werden – und zwar aus den operativen Bereichen der Versicherung. Dies setzt voraus, dass für jeden Prozessschritt Informationen vorhanden sein müssen, was wiederum eine klare Prozessdokumentation voraussetzt. Das Gesamtergebnis ist, dass operative Prozesse mit Kennzahlen zielorientiert gesteuert werden müssen. Das Controlling und die Fachabteilung bestimmen gemeinschaftlich die Kennzahlen, die zur Steuerung herangezogen werden- ein gemeinschaftliches Verständnis entsteht. Steuerung braucht es nur dann, wenn es einen Verantwortlichen für das zu betrachtende Thema gibt und die involvierten Personen sich in den Ergebnissen wiederfinden.

Eine festgelegte Strategie, eine vorhandene und wirkungsvolle Governance und gesetzte Ziele bilden die Grundlage des Gesamtmodells zum Steuern.

Bevor wir in den Workshop mit den verantwortlichen Personen zur Ermittlung von Kennzahlen gehen, investieren wir zunächst ausreichend Zeit bei der Überprüfung der vorhandenen Prozessdokumentationen. Auch die Wechselwirkungen der drei Sichtweisen, nämlich strategisch, finanziell und operativ sind für uns für das weitere Vorgehen entscheidend. Operative Themen können dann den operativen Einheiten direkt zugeordnet werden. Im Rahmen von Befragungen und Workshops bringen wir die beteiligten Abteilungen und Bereiche mit der Controlling Abteilung zusammen und schaffen ein gemeinschaftliches Verständnis und abgestimmte Rollen unter den Beteiligten. Wir widmen uns u.a. den Fragestellungen: Wer benötigt welche Daten? Woher kommen die Daten? Wer bereitet sie in welcher Form auf? In welcher Zeitfrequenz werden die Daten benötigt? Wer sind die Empfänger? Welche beschreibenden Inhalte sollen ergänzt werden im Reporting? So sind Kommentierungen von Berichtsinhalten aus unserer Sicht Instrumente zur Entscheidungsstützung. Gibt es einheitliche Schaubilder für alle Steuerungsreports? Wie können alle Reports des Hauses im Aussehen gleichgesetzt werden? Wer ist für die Pflege der Berichte verantwortlich? Wie ist die Bandbreite definiert, innerhalb derer keine oder auch gerade Maßnahmen notwendig sind? Diese Fragestellungen sind immer unter der übergeordneten Frage zu sehen wie nutzen wir die Kennzahl zum Steuern der Versicherung? Abschließend erfolgt eine Gesamtkoordination mit den aus unserer Sicht hauptverantwortlichen Steuerungsabteilungen der Versicherung.

Das Schaubild zeigt eine mögliche Konstellation:

Insgesamt betrachtet werden sich Planungen in Zukunft stärker an der Risikostrategie orientieren und in Verbindung mit dem Risikomanager stehen. Somit also Planungs- und Steuerungsprozesse unter Beachtung von Risikokapital und Risikoappetit. Prozessoptimierungen durch genaue Prozessschrittanalysen sind zu erwarten. Durch eine einheitliche Berichtstandardisierung wird die Kommunikation im Unternehmen gefördert, neben den Effekten, dass eine schnelle Lesbarkeit die Ressource Zeit schont, es weniger Missverständnisse gibt als auch eine höhere Akzeptanz zu erwarten ist. Durch die Einbindung des Risikomanagements in die Steuerung eines Versicherers wird gewährleistet, dass die Steuerung an die neuen ökonomischen Ansätze angepasst wird und somit umso schneller von den Vorteilen im Hinblick auf Solvency II profitiert werden kann. Neben der Pflichtmeldung von verschiedenen Kennzahlen im Rahmen der Säule 3 unter Solvency II kommt nunmehr die komplette hausinterne Auseinandersetzung der Kennzahlen mit effektiver Einbindung in das eigene Steuerungswesen. Somit nicht nur Ermittlung von Zahlen aus aufsichtsrechtlichen Gründen heraus, sondern direktes Steuern und Einbindung in das eigene Steuerungsberichts-wesen. Letztendlich werden Ziele erst durch Kennzahlen fassbar. Dadurch können begriffliche Theorie- bzw. Grundsatz-diskussionen mit dem jeweiligen Team eingeschränkt werden. Die Wirkung des Handelns kann gemessen werden und Alternativen können überprüft werden. Hypothesen können aufgestellt werden, überprüft und der beste Weg festgelegt werden. Mitarbeiter bringen sich vermehrt ein und gestalten die Zielerreichung aktiv mit. Schnell kann festgestellt werden, wie nah man dem Ziel ist. Führungsprozesse werden transparenter, weil weniger intuitive Wertvorstellungen, sondern klare gemeinsame Messgrößen zugrunde liegen.

Zielorientierte kennzahlengestützte Versicherungssteuerung


Alexander Wolf

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