Agiles Projektmanagement – Menschen im agilen Umfeld / Herausforderungen und Lösungen für Veränderungsprozesse

Teil 12: Menschen im agilen Umfeld

Im 11. Blog der Blogreihe haben wir erläutert, dass in einer agilen Organisation die Führungskräfte in eine neue Rolle hineinwachsen müssen und für eine erfolgreiche agile Transition der Organisation eine Veränderung der Verhaltensweisen notwendig ist. Die Veränderung der Verhaltensweise betrifft dabei nicht nur die Mitarbeiterebene, sondern auch die Führungsebene. Allen Ebenen muss bewusst sein, dass das agile Projektmanagement auf einer anderen Führungsphilosophie und einem anderen Menschenbild fußt als das klassische Projektmanagement.

Das dem so ist, wird bereits im agilen Manifest und den darin enthaltenen Grundwerten deutlich. Speziell der erste Grundwert „Menschen und deren Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge“ verdeutlich dies. Wir wollen deshalb in diesem Blog genauer darauf eingehen, welches Menschenbild dem agilen Projektmanagement zugrunde liegt, welche Herausforderungen dies birgt und welche Maßnahmen eingesetzt werden können, um den Herausforderungen der Verhaltensweisen zu begegnen.

Beschreibung der X- und Y-Theorie fußt

Douglas McGregor, der als einer der Gründerväter des zeitgenössischen Managementgedankens gilt, prägte die X- und Y-Theorie.

Die X-Theorie, auf der das „klassische“ Projektmanagement fußt, legt die Annahme zugrunde, dass der Mensch unwillig ist. Man geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat, in der er versucht Arbeit zu vermeiden. So muss er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, damit er einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele leistet. Er will „an die Hand genommen“ werden, da er zu wenig Ehrgeiz besitzt, Routineaufgaben vorzieht und nach Sicherheit strebt. Er scheut sich vor jeder Verantwortung. Deshalb muss der Vorgesetzte jeden Handlungsschritt detailliert vorgeben, energisch anleiten und führen sowie streng kontrollieren. Nur auf diese Weise ist eine effiziente Arbeitsausführung möglich. Entlohnung alleine kann Menschen nicht dazu bringen, sich genügend zu bemühen. Das heißt bei Zuwiderhandeln gegen die Regeln bedarf es externer Kontrollen und Strafen sowie Zwang. Sein Verhalten richtet sich nach der Mehrheitsmeinung. Im Ergebnis entsprechen die Annahmen der X-Theorie im Wesentlichen den Annahmen des Taylorismus.

Das „agile“ Projektmanagement basiert dagegen auf der Y-Theorie, die zusammengefasst die Annahme trifft, dass der Mensch engagiert und zur Selbstorganisation fähig ist. Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellenwert und ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit, da er von Natur aus leistungsbereit und intrinsisch motiviert ist. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. Daher sind Bedingungen zu schaffen, die den Menschen motivieren, beispielsweise durch mehr Selbstbestimmung, größere Verantwortungsbereiche, flexiblere Organisationsstrukturen oder Gruppen- und Projektarbeit. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, sind externe Kontrollen nicht mehr notwendig, da er Verantwortung übernehmen und Eigeninitiative entwickeln wird. Auch Kreativität wird gefördert und gefordert. Da sich dieser Mensch den Zielen seiner Unternehmung verpflichtet fühlt, wird er zugunsten der Organisationsziele handeln. Der Mensch besitzt einen hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe, um organisatorische Probleme zu lösen.

Die Y-Theorie findet sich zumeist in den Leitbildern der Unternehmen wieder. Allerdings lässt sich feststellen, dass viele Führungskräfte noch gemäß den Annahmen der X-Theorie handeln. Führungsprinzipien sollten folglich überdacht und sich auf die im elften Blog beschriebenen Führungsprinzipien fokussiert werden.

Schwierigkeiten des Veränderungsprozesses

Aber auch das diesbezügliche Wissen hilft nicht automatisch, um jahrelange Gewohnheiten umzukehren. Unsere Erfahrung zeigt, dass innerhalb eines Change-Management-Projektes das Steuern von unterschiedlichen Charakteren und deren Willen zur Veränderung bereits sehr herausfordernd ist. Hinzu kommt, dass Erkenntnisse aus der Hirnforschung darauf hindeuten, dass auch bei vorhandenem Veränderungswillen der Projekterfolg nicht garantiert ist. Es fehlt an der Kompetenz zur Veränderung.

Dieser Effekt kann wie folgt erklärt werden: das menschliche Gehirn kann man sich als Dschungel vorstellen. Durch jahrelange Erfahrungen und Routinen entstehen dort mittels neuronaler Netze bildlich gesehen schmale Wege, die zu Feldwegen und später zu Autobahnen werden. Bei wiederkehrenden Situationen ist dann kein bewusstes Überlegen oder Steuern mehr notwendig. Folglich neigt der Mensch dazu, in alte „Muster“ (= Autobahn) zu verfallen, selbst wenn der Wille zur Veränderung da ist.

Damit wird auch klar, wie entscheidend die Einbeziehung der Projektmitarbeiter ist! Der Weg zu „neuen Autobahnen im Kopf“ ist lang und muss professionell begleitet werden. Es ist dringend davon abzuraten, agiles Arbeiten als Problemlöser in laufenden kritischen Projekten kurzfristig einzusetzen. Eine solch abrupte Einführung führt dazu, dass sich vorhandene Probleme noch um ein Vielfaches potenzieren können.

Welche Möglichkeiten stehen Unternehmen zur Verfügung, um die Veränderung vom traditionellen hin zum agilen (Projekt-)Management erfolgreich durchzuführen?

Grundsätzliche Herausforderungen


Herausforderung Möglichkeiten
Die Vorteile der neuen Projektgestaltung müssen ganz klar in unterschiedlichen Formen erkennbar sein. Gegenüberstellung der klassischen und agilen Vorgehensweise anhand konkreter Beispiele, wenn möglich Beispiele aus aktuell laufenden Projekten.
Die Rollenverteilungen und Aufgaben müssen jedem Projektmitarbeiter zugänglich und klar sein. Operativ arbeitende Personen müssen wissen, was sich für sie persönlich in ihrem direkten Arbeitsumfeld ändert bzw. beim richtigen Einsatz der agilen Methoden sogar verbessert.
Gute Zeitplanung für eine mögliche Umstellung. Damit die Mitarbeiter in ihre neuen Rollen hineinwachsen können, benötigen diese ausreichend Zeit. Von Hau-Ruck-Aktionen raten wir daher ab.
Prozessbegleitung auf allen Ebenen. Bei großen Projekten sollte der Prozess von erfahrenen Coaches oder Mentaltrainern begleitet werden. Entscheidend ist hierbei das fachliche Knowhow bezüglich der Branche, Prozessen und Themengebieten, da eine Begleitung ohne diesen Hintergrund zu einer Abwehrhaltung der Mitarbeiter führen kann.
Führungskräfte/Entscheidungsträger Ehrlichkeit den Mitarbeitern gegenüber, führt zu erhöhter Wertschätzung ihnen und ihren Themen gegenüber.

Spezielle Herausforderungen

Mitarbeiter müssen auf allen Ebenen – sprich inhaltlich, organisatorisch und sozial – angesprochen werden.


Herausforderung Möglichkeiten
Berücksichtigung der unterschiedlichen Lerntypen bei der Wissensvermittlung zu agilen Methoden, sowie Beachtung der Lernschritte von „unbewusster Inkompetenz“ über „bewusste Inkompetenz“ zu „bewusster Kompetenz“ und final zu „unbewusster Kompetenz“.
  • Lerntyp Visuell: ansprechend aufbereitete Unterlagen, oder selbst erarbeitete Mindmaps
  • Lerntyp Auditiv: Vorträge anbieten
  • Lerntyp Kinästhetisch: Beispiele und Testläufe (z.B. gemeinsam Kanban Board aufbauen und eine konkrete Kundenanforderung, wie z.B. den Bau eines Krankenhauses mit Legosteinen, durchspielen). Der Product Owner reviewt den Prozess in regelmäßigen, kurzen Zeitabständen und gibt Tipps für das nächste Mal.
Eine Umgebung bzw. ein Parallelszenario für die Mitarbeiter aufbauen. Mitarbeiter können sich parallel mit agilen und klassischen Methoden beschäftigen, indem man Anforderungen bspw. in einem Backlog abbildet, ohne dass die Entscheidung für die Agilität bereits getroffen wurde. Durch das Erleben werden die Erfahrungen ganz anders verarbeitet als durch Theorie. Durch entstehende Fragen und Feedback können interne Abläufe und Prozesse deutlich verbessert werden.
Offene, freiwillige Angebote für die Mitarbeiter für Einzelcoaching, Mentaltraining oder Motivationsseminare. Dadurch ermöglicht man den Mitarbeitern die bewusste Beeinflussung des eigenen Denkens, Handelns und Tuns. Konstruktive und fördernde Sichtweisen tragen zum Erreichen der gemeinsamen Ziele bei. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre Themen und Probleme bei einer neutralen Stelle anzusprechen und zu bearbeiten.
Die Vorteile der neuen Projektgestaltung müssen ganz klar in unterschiedlichen Formen erkennbar sein. Gegenüberstellung der klassischen und agilen Vorgehensweise anhand konkreter Beispiele, wenn möglich Beispiele aus aktuell laufenden Projekten.

Fazit:

Der Entscheidungsprozess, ob Projekte agil gestaltet werden sollen, ist sehr ernst zu nehmen. Vor allem ist für den Veränderungsprozess genügend Zeit einzuplanen. Dabei gilt aber auch zu beachten, dass Agilität kein Allheilmittel ist. Folgt man lediglich einem Trend, der langfristig auf Kosten der Mitarbeiter und somit des Unternehmens geht, oder hat der Umstieg auf agile Methoden klar erkennbare Vorteile? Klassische Schwarz-Weiß-Entscheidungen – „wir werden jetzt agil“ – sind nicht zu empfehlen. Vielmehr bedarf es eines fundierten Entscheidungswegs bzw. Entscheidungsbaums, mit dem anhand klar messbarer Kriterien nachvollziehbare Entscheidungen getroffen werden können. In Blog 9 „RFC Entscheidungsmatrix“ haben wir Ihnen hier Mittel und Wege dazu aufgezeigt. Dabei sollten die Kriterien und späteren Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet und abgenommen worden.

Nachwort zur Blogreihe „agiles Projektmanagement“

Wir haben jetzt in den letzten fast 3 Monaten unsere 12 Blogs zum Thema „agiles Projektmanagement“ veröffentlicht und waren selber überrascht wie vielschichtig sich dieses Thema gestaltet.

Abschließend kann man aber nicht sagen, ob nun Wasserfall-, agiles oder hybrides Projektmanagement genau das richtige Vorgehen für ihr Unternehmen ist, oder nur eine Modeerscheinung darstellt. Fakt ist aber, dass sich die Arbeitswelt immer weiter und schneller wandelt und die Herausforderungen an Veränderungswillen und –Fähigkeiten von Unternehmen und Mitarbeitern immer größer werden.

Letztlich gilt daher: Erfolg beginnt im Kopf!

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Übersicht aller Blogs unserer RFC Blogreihe Agiles Projektmanagement

Blog 1: VUCA und die Folgen für Unternehmen – Warum „Agiles Projektmanagement“?

Blog 2: Systematik des agilen Projektmanagements. Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden – Was ist „Agiles Projektmanagement“?

Blog 3: Scrum ist eine der bekanntesten agilen Methoden – Was ist „Scrum“?

Blog 4: Kanban ist eine agile Methode für evolutionäres Change-Management – Wie funktioniert Kanban?

Blog 5: Beschreibung von XP, FDD und Agile Up

Blog 6: Testen im agilen Umfeld – Was bedeutet das?

Blog 7: Beschreibung von skalierten Methoden Teil 1: / SoS, LeSS und ES

Blog 8: Beschreibung von skalierten Methoden Teil 2 / SAFe und DA

Blog 9: Entscheidungsfindung – die Ermittlung der passenden Vorgehensweise

Blog 10: Hybrides Projektmanagement: Das Beste aus beiden Welten?

Blog 11: Agile Transition: Der Change-Management-Prozess in der Organisation

Blog 12: Menschen im agilen Umfeld / Herausforderungen und Lösungen für Veränderungsprozesse

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Steffen Hahn

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Torsten Lindlahr

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Hans Willhoeft

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Andrea Haberl

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S. Christian Mayer

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