Agiles Projektmanagement – Hybrides Projektmanagement

Teil 10: Hybrides Projektmanagement

Im vorhergehenden Blog haben wir die RFC-Entscheidungsmatrix vorgestellt, mit deren Hilfe man anhand objektiver Entscheidungskriterien festlegen kann, ob für das nächste Projektvorhaben eine agile oder klassische Vorgehensweise gewählt werden sollte. Nicht immer ist aber eine eindeutige Entscheidung möglich; dann kann ein hybrides Vorgehensmodell von Vorteil sein. Hybrides Vorgehensmodell? Was bedeutet das genau? Was ist hybrides Projektmanagement und wie findet man die für das Unternehmen und die Projektsituation passende individuelle Vorgehensweise? Diese und mehr Fragen möchten wir in diesem Teil unserer RFC Blogreihe zum agilen Projektmanagement beantworten.

Was ist hybrides Projektmanagement?

Als hybrides Projektmanagement wird die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle bezeichnet. Dabei ist es nicht zwingend notwendig, agile und klassische Vorgehensweisen zu vermischen. Das Mischen mehrerer traditioneller Ansätze (beispielsweise das V-Modell und das Wasserfall-Modell) wird auch als hybrides Vorgehensmodell bezeichnet. In diesem Blog wollen wir uns aber ausschließlich mit der Vermischung von agilen und klassischen Methoden beschäftigen.

Wie entstehen hybride Vorgehensmodelle?

Hybride Vorgehensmodelle können auf drei verschiedene Arten entstehen:

  • Sequenzielle Anwendung von Vorgehensmodellen
  • Die Anwendung von agilen und klassischen Methoden erfolgt sequentiell in Reihe. Es gibt klar definierte Übergabepunkte, an denen Ergebnisse des einen Teilprojektes an das andere Teilprojekt übergeben werden. Die sequenzielle Anwendung von Vorgehensmodellen bietet sich z.B. an, um volatile Anforderungen durch kundenfokussierte agile Vorgehensmodelle in stabile Anforderungen zu überführen und diese dann traditionell umzusetzen. Die Schnittstellen zwischen agilen und klassischen Teilprojekten sind genau zu definieren und sollten allen Projektbeteiligten genauestens bewusst sein. Eine der generellen Hauptherausforderungen (nicht nur bei der sequenziellen Anwendung) ist es, die grundsätzlich unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen agiler und klassischer Vorgehensweisen miteinander kompatibel zu gestalten (User-Stories vs. Lasten- und Pflichtenhefte / Projektmanager vs. Product Owner oder Scrum Master).

  • Parallele Anwendung von Vorgehensmodellen
  • Bei der parallelen Anwendung werden agile und klassische Vorgehensmodelle parallel gleichzeitig in unterschiedlichen Teilprojekten angewendet. Beispielsweise könnte innerhalb eines Entwicklungsprojektes die benötigte Hardware nach traditioneller Vorgehensweise und die dazugehörige Software agil entwickelt werden. Damit am Projektende der definierte Gesamtprojektgegenstand geliefert werden kann, müssen über den Projektlebenszyklus Synchronisationspunkte gesetzt werden, sodass alle Bestandteile zeitlich und inhaltlich zusammenpassen und die verschiedenen klassischen und agilen Methoden ineinandergreifen.

  • Integrierte Anwendung von Vorgehensmodellen
  • Bei der integrierten Anwendung von agilen und klassischen Vorgehensmodellen in hybriden Projekten gibt es weder eine zeitliche Aufteilung (wie bei der sequenziellen Anwendung) noch eine Aufteilung nach Teilprojekten (wie bei der parallelen Anwendung), sondern der Einsatz von agilen oder klassischen Prozessen, Methoden und Rollen erfolgt entlang des Projektlebenszyklus situativ angemessen. Motivation für die integrative Anwendung von agilen und traditionellen Vorgehensmodellen ist oft, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren und deren Nachteile zu umgehen. Zu beachten ist, dass nicht alle Kombinationen sinnvoll sind. Zusätzlich steigt die Anzahl der zu definierenden Schnittstellen und Synchronisationspunkten mit jeder Kombination enorm an. Bei zu vielen Schnittstellen und Synchronisationspunkten steigen Komplexität und Fehleranfälligkeit, sodass der angestrebte Vorteil durch Nutzung der besten Prozesse, Methoden und Rollen aus beiden Welten aufgebraucht ist und sich ins Gegenteil verkehrt.

Wie lässt sich das optimale unternehmensindividuelle hybride Vorgehensmodell identifizieren?

Der Prozess zur Identifikation und Einführung eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells teilt sich in 5 Phasen auf:


Abbildung 1: Phasen für den Aufbau eines unternehmensindividuellen Projektmanagementvorgehensmodell


Phase 1: Situationsanalyse

In der ersten Phase geht es darum, die eigene Situation im Unternehmen zu analysieren und den Bedarf an einem unternehmensindividuellen und optimierten Vorgehensmodell zu erkennen. Die im letzten Blog vorgestellte RFC-Entscheidungsmatrix ist dabei ein guter Startpunkt für die Diskussion und hilft dabei zu erkennen, ob das Vorgehensmodell eher agil oder klassisch orientiert sein sollte. Folgende weitere Fragen helfen dabei die aktuelle Situation des Unternehmens zu beschreiben und zu analysieren:

  • Weshalb gibt es Änderungsbedarf?
  • Wie wird bisher gearbeitet in Bezug auf Rollen, Schnittstellen, bisherige Dokumentation und Berichtspflichten?
  • Wer sind in der Regel die relevanten Stakeholder bei Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss der Projekte?
  • Gibt es regulatorische Anforderungen, Rahmenbedingungen und Vorgaben?
  • Wie sind die Mitarbeiter bislang qualifiziert und wie ist die generelle Veränderungsbereitschaft?
  • Wer profitiert von existierenden Strukturen und könnte deshalb Veränderungen kritisch gegenüberstehen?

Die Situationsanalyse sollte in Teams und abteilungsübergreifend in Workshops durchgeführt werden, damit keine wesentlichen Aspekte vergessen werden.

Phase 2: Zielformulierung

Ist die Ist-Situation bekannt, können klare Ziele für das neue Vorgehensmodell und dessen Einführung formuliert werden. Auch bei der Zielformulierung helfen Leitfragen um sich der Zieldefinition zu nähern:

  • Wodurch zeichnen sich erfolgreiche Projekte im Unternehmen aus?
  • Welche Ziele ergeben sich daraus für das Projektmanagement?
  • Wie sind die zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen?

Wie bei der Zielformulierung üblich, sollten die Ziele SMART sein. SMART steht für spezifisch, messbar, erreichbar (achievable), relevant und terminiert. Im nächsten Schritt sind die Ziele untereinander zu priorisieren, um bei möglichen Zielkonflikten passende Kompromisse zu finden.

Am Ende der Situationsanalyse und der Zielformulierung sollten die Kriterien für die Bewertung des zu entwickelnden Vorgehensmodells bekannt sein.

Phase 3: Lösungssuche

Im ersten Teil der Lösungssuche sind die Ziele und Kriterien für das unternehmensindividuelle Vorgehen übersichtlich in einer Tabelle darzustellen. Für jedes Kriterium ist zu prüfen welche traditionellen und agilen Bestandteile bekannter Vorgehensmodelle die Kriterien erfüllen. Dabei kann u.a. die RFC-Toolbox helfen. Für jede Methode ist dort angegeben, ob sie eher den klassischen oder den agilen Vorgehensmodellen zugeordnet werden. In einer Tabelle (siehe nachfolgend) können dann die Kriterien, der jeweilige unternehmensindividuelle Erfüllungsgrad und ob der Erfüllungsgrad eher für agile oder klassische Vorgehensweise spricht, eingetragen werden. Des Weiteren können für jedes Kriterium erste Ideen für passende Methoden bzw. Alternativen notiert werden.

Kriterium Erfüllung Agilitätsgrad Vorschlag Abläufe / Methoden Alternative
Räumliche Verteilung des Teams Hamburg und München klassisch Traditionelle Planung / Software Virtuelles Kanbanboard
Stabilität der Anforderungen volatil agil Inkrementelles Vorgehen Scrum, Kanban…

Tabelle 1: Beispielhafter Kriterienkatalog (hier sind nur 2 Kriterien exemplarisch dargestellt)


Im Anschluss sind die Kriterien und deren Erfüllung in ein stimmiges Vorgehensmodell zu überführen. Dabei hilft es, den Projektlebenszyklus in die einzelnen Prozesse zu zerlegen. Für jeden Prozess können passende Methoden und Werkzeuge gewählt werden. Des Weiteren ist zu entscheiden, welche Prozesse mehrfach oder nur einmalig die jeweilige Projektphase durchlaufen müssen. Darauf aufbauend ist für jeden Prozess festzulegen, welche Rollen und organisatorischen Strukturen notwendig sind, um die Zusammenarbeit und Ausführung der Prozesse, Methoden und Werkzeuge zu gewährleisten.

Aufgrund der Komplexität und der Vielzahl an Einflussfaktoren und Kriterien für die Erstellung eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells empfiehlt es sich in dieser Phase mehrere Vorgehensmodelle zu konzipieren, um diese in der nächsten Phase konkurrierend miteinander zu vergleichen.

Phase 4: Auswahl

Mittels der in Phase 1 und Phase 2 ermittelten Kriterien sind die erarbeiteten Vorgehensmodelle zu bewerten, damit eine strukturierte Entscheidung getroffen werden kann. Wir empfehlen dazu die Nutzwertanalyse. In einem ersten Schritt werden die Kriterien paarweise verglichen, auf diesem Weg erhält man eine objektive Gewichtung pro Kriterium. Im nächsten Schritt werden die Lösungsalternativen miteinander verglichen. Pro Kriterium werden Punkte vergeben (Erfüllt / teilweise erfüllt / nicht erfüllt). Die Punkte werden mit der Gewichtung aus dem ersten Schritt gewichtet und am Ende addiert. Die Alternative mit den meisten Punkten ist die gemäß Nutzwertanalyse empfohlene Lösung. Auf der Basis kann dann eine Entscheidung getroffen. Diese kann natürlich von der Empfehlung abweichen. Das sollte dann allerdings gut begründet sein.

Tabelle 2: Paarweiser Vergleich der Kriterien zur Bestimmung der Gewichtung


Tabelle 3: Vergleich zweier Lösungsalternativen. Hier gewinnt exemplarisch Lösungsalternative 1


Phase 5: Einführung

Mit Eintritt in die Phase 5 ist die Entscheidung für eine unternehmensindividuelle Vorgehensweise gefallen, die Einführung der neuen Methode sollte aber nicht unterschätzt werden. Eine Einführung nach dem Motto: „Die Prozesse und Methoden stehen fest, jetzt arbeitet bitte alle gemäß den neuen Vorgaben“ wird nicht funktionieren. Das Change-Management muss so gestaltet werden, dass alle Mitarbeiter und auch Manager sich ernst genommen fühlen und mitgenommen werden.

Fazit:

Der Weg zu einer unternehmensindividuellen Projektmanagementvorgehensweise ist kein leichter, aber er kann sich lohnen. Insbesondere hybride Vorgehensmodelle bieten den Vorteil, dass die Vorteile aus beiden Welten des Projektmanagements genutzt und die Nachteile minimiert werden können. Auch auf der menschlichen Ebene ist es so möglich, Traditionalisten und Agilisten im Unternehmen auf Augenhöhe zusammenzuführen.

RFC Professionals hilft Ihnen gerne dabei, die für Sie passende Vorgehensweise zu finden und gemeinsam mit Ihnen in das Unternehmen einzuführen.

Ausblick:

In unseren Blogreihe zum agilen Projektmanagement haben wir bereits mehrfach darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensweisen ohne ein nachhaltiges Change Management nicht eingeführt werden sollten. Im nächsten Blog beschreiben wir daher, welche Herausforderungen und Möglichkeiten bei der agilen Transition des Unternehmens bestehen und wie die Rolle der Führungskräfte darin aussieht.

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Übersicht aller Blogs unserer RFC Blogreihe Agiles Projektmanagement

Blog 1: VUCA und die Folgen für Unternehmen – Warum „Agiles Projektmanagement“?

Blog 2: Systematik des agilen Projektmanagements. Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden – Was ist „Agiles Projektmanagement“?

Blog 3: Scrum ist eine der bekanntesten agilen Methoden – Was ist „Scrum“?

Blog 4: Kanban ist eine agile Methode für evolutionäres Change-Management – Wie funktioniert Kanban?

Blog 5: Beschreibung von XP, FDD und Agile Up

Blog 6: Testen im agilen Umfeld – Was bedeutet das?

Blog 7: Beschreibung von skalierten Methoden Teil 1: / SoS, LeSS und ES

Blog 8: Beschreibung von skalierten Methoden Teil 2 / SAFe und DA

Blog 9: Entscheidungsfindung – die Ermittlung der passenden Vorgehensweise

Blog 10: Hybrides Projektmanagement: Das Beste aus beiden Welten?

Blog 11: Agile Transition: Der Change-Management-Prozess in der Organisation

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Steffen Hahn

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Hahn

Torsten Lindlahr

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Hans Willhoeft

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Willhöft